Opschalen via 6 ontwikkelingsfases
Coöperatieve energie initiatieven ontwikkelen zich door de tijd heen. Al in 2019 reflecteerden bestuurders van coöperaties samen op hoe om te gaan met eigen groei, doorontwikkeling en veranderende omstandigheden. Dit artikel laat zien welke fases initiatieven toen en nu doorlopen. En welke keuzes en uitdagingen dat met zich meebrengt. De ervaringen uit 2019 zijn ook nu nog steeds relevant. Vanaf de start waarin je bezig bent met het opzetten van een goed kernproces tot het besturen van een lerende organisatie.
Dit artikel is gebaseerd op het in 2019 verschenen artikel "Schaalsprong in ambitie vereist sprong in bestuurlijke slagkracht" door Ruud Schuurs en Onno van Bekkum. Dat zij schreven in het kader van het HIER opgewekt Kenniscluster Coöperatieontwikkeling.
Opstartfase
Een groepje bewoners besluit zich in te zetten voor duurzame energie, met en voor de mensen uit de eigen omgeving. Het start klein, misschien met een buurtborrel, een actie om collectief zonnepanelen in te kopen of een informatieavond over energiebesparing. Dan volgt een zonnedakproject en een enkeling waagt zich aan windenergie. Het accent van het werk ligt op uitzoeken en kennis vergaren om het project van de grond te krijgen. Veel regelen, uitzoeken, kennis uitwisselen via netwerken en andere initiatieven. Het bestuur drijft op teamgeest en enthousiasme; als het even tegenzit trek je elkaar er wel doorheen.
Groei
Het eerste project vraagt om een zekere mate van professionalisering. Kennis van techniek, van financiële, juridische, fiscale zaken. Er komt een coöperatie. Je bent van initiatiefnemer bestuurder geworden. Het perspectief verschuift: naast ontwikkeling heb je nu ook te maken met beheer, aansprakelijkheid en misschien ook toezichthouders. Het succes is er, maar de belangen en verplichtingen worden groter.
Zorgen over continuïteit
Een breder draagvlak bouwen blijkt ondertussen lastiger dan gedacht. Vrijwilligers zijn dun gezaaid, de meeste leden willen alleen passief of financieel participeren. Een tweede project blijkt niet per se makkelijker dan het eerste; vrijwilligersmoeheid begint voelbaar te worden, ook in het bestuur. De zorgen over continuïteit nemen toe. Het aantal van 500 energiecoöperaties in Nederland voelt goed, de beweging tijdens het evenement HIER opgewekt in november is steeds weer een warm bad. Maar hoe lost dat de groeiende kwetsbaarheid van jouw coöperatie op?
Omstandigheden veranderen
Hoe speel je in op snel veranderende omstandigheden? In 2019 versterkte de komst van het Klimaatakkoord en het Groningse gasbesluit het urgentiegevoel in de samenleving. De overheid zette de Regionale Energie Strategie in als instrument om wind, zon en warmte te organiseren. De opgave van de lokale warmtetransitie leidde tot een golf van nieuwe bewonersinitiatieven. De bewoner móet immers worden betrokken! Overheden gaan met andere ogen naar bewonersinitiatieven kijken: wat willen ze, wat kunnen ze? De ambities worden groter en concreter: de coöperatieve beweging wil dat de gemeenschap eigenaar is van tenminste 50% van het duurzaam opwekvermogen.
"Wat is de rol van jouw energiecoöperatie, heb je invloed?"
Fasen in organisatieontwikkeling
Elke organisatie ontwikkelt zich in fasen. In de eerste, initiatieffase, wordt het eerste (project)idee geschetst. Een of enkele initiatiefnemers verzetten een berg werk om een eerste project te realiseren.
Na de initiatieffase volgt er een pioniersfase waarin de organisatie nog vooral steunt op enkele initiatiefnemers. Kennis en capaciteit zijn schaars, evenals de financiële middelen.
Na de eerste succesvolle stappen komt de organisatie in de groeifase. De werkwijze en het management professionaliseren, door betere beheersing van processen en door eisen van (bijvoorbeeld) externe financiers.
Op een zeker moment, vaak als gevolg van veranderende in- of externe omstandigheden, komt de organisatie voor de vraag te staan: consolideren, met het risico de aansluiting op de ‘markt’ te gaan missen? Of een nieuwe sprong maken, met het risico dat de kennis, middelen of bestuurlijke vaardigheden onvoldoende zullen blijken om succesvol te zijn?
Consolideren of doorgroeien?
Bij elke faseovergang is de vraag aan de orde: de coöperatie groeit door naar een nieuw, hoger evenwichtsniveau óf consolideren op het niveau waar de coöperatie nu staat. Wat vergt het van het bestuur van jouw coöperatie om in deze situatie de beste keuze te maken? Hoe leidt je je coöperatie veilig de toekomst in? Welke kennis en competenties heb je nodig? Kun je met zekerheid zeggen dat jullie bestuur die kennis en competenties heeft?
Consolideren betekent niet dat je je niet meer ontwikkelt. Uit alles blijkt dat het bestaan van lokale, kleinschalige burgerinitiatieven een belangrijke voedingsbodem is voor een groeiende, steeds zichtbaardere beweging van burgers die verantwoordelijkheid willen nemen voor hun eigen leefomgeving.
Ook en vooral de kleinere, laagdrempelige initiatieven dragen bij aan die verbreding. Maar beheer van een groeiend aantal projecten vereist een efficiënte, betrouwbare organisatie. Leden en externe stakeholders stellen eisen aan de continuïteit van het bestuur. Ben jij als bestuurder in staat aan die eisen te voldoen?
"Ben jij als bestuurder in staat aan de eisen van leden en stakeholders te voldoen?"
Uitdaging op twee niveaus
Voor de coöperaties die willen meegaan in de schaalsprong ligt er een uitdaging op twee niveaus:
- Inrichten van een nieuw speelveld:
Het inrichten van een nieuw speelveld voor groei door samenwerking met andere coöperaties, te verankeren in een gebiedsakkoord.
- Interne ontwikkeling van de coöperatie:
Het definiëren van de eisen aan de eigen organisatie en het bestuur en het ontwikkelen van een plan om daaraan te kunnen voldoen.
Interne ontwikkeling van de coöperatie
Een schaalsprong in ambitie, ruimte en belangen vereist een schaalsprong in bestuurlijke slagkracht en professionaliteit. Effectief opereren op een nieuw, groter en intensiever speelveld vraagt om versnelde coöperatieontwikkeling. Dat vraagt om het definiëren van de (nieuwe) eisen aan de eigen organisatie en het bestuur en het ontwikkelen van een plan om daaraan te kunnen voldoen. Vanuit de 100+ jaar ervaring van Nederlandse coöperaties hebben we geleerd dat daarbij zes niveaus van relaties tussen de leden en de coöperatie van belang zijn:
Fase 1 het kernproces
Het kernproces van de coöperatie is van het grootste belang; de coöperatie is van en voor de leden. De organisatie moet daarom altijd in staat zijn ‘transacties’ met (tien)duizenden leden/klanten goed af te handelen. Of het nu gaat om ledenadministratie, klantcontact, communicatie of financiële participatie.
Fase 2 het bedrijfs- en verdienmodel
Het financiële bedrijfsmodel en de verdienmodellen dienen naast leden mogelijk ook externe financiers en investeerders tevreden te stellen. Dat is gericht op continuïteit en voortbestaan: je coöperatie zo structureren dat ze steeds sterker wordt én het ledenbelang centraal blijft. Zodat de coöperatie in staat is risico’s op te vangen en middelen te genereren voor toekomstige investeringen, bijvoorbeeld in de warmtetransitie.
Fase 3 bestuurlijke proces en zeggenschap
Het bestuurlijk proces en de zeggenschapsrelatie met de leden zijn robuust en slagkrachtig om de organisatie in staat te stellen:
- De communicatie met duizenden medegebiedsbewoners adequaat te onderhouden;
- Op basis van de verbinding met de bewoners, gemeente en andere gebiedspartijen een dynamische gebiedsenergie- en omgevingsvisie te ontwikkelen;
- Deze visie te kunnen implementeren de komende decennia, gezamenlijk met andere gebiedspartijen en voldoende wendbaarheid. Door projectontwikkeling voor duurzame energie en de overstap naar aardgasvrije wijken.
Fase 4 lidmaatschap als gedeeld eigenaarschap
De leden verbinden zich aan de gebiedsopgaven (de doelen) waarvoor de coöperatie zich inzet Direct door de producten en diensten die zij van de coöperatie afnemen en indirect door de positionering van de coöperatie als belangrijke stakeholder die er toe doet in het gebied. Lidmaatschap staat voor gedeeld eigenaarschap en stijgt uit boven de klant-afnemersrelatie en de investeringsrelatie.
Fase 5 vertaling van maatschappelijke opgaven
De gebiedsopgaven zijn verbonden met maatschappelijke opgaven op verschillende schaalniveaus (zoals bijvoorbeeld verwoord in de mondiale Sustainable Development Goals). De coöperatie bevordert dat leden het verband zien en zorgt voor de lokale vertaling van die opgaven.
Fase 6 lerende organisatie
De coöperatie en haar leden werken in een dynamische omgeving, en hebben zich daarmee steeds opnieuw te verhouden en aan aan te passen. Dat kan alleen als er regelmatig gereflecteerd wordt en de coöperatie met haar leden een snel lerend geheel vormt.
Dit artikel is gebaseerd op het in 2019 verschenen artikel "Schaalsprong in ambitie vereist sprong in bestuurlijke slagkracht" door Ruud Schuurs en Onno van Bekkum in het kader van het HIER opgewekt Kenniscluster Coöperatieontwikkeling.
